績效考核是一個非常有意思的問題：一方面，每一家企業(yè)都在做考核，每一個人力資源工作者都在研究考核，有關(guān)績效考核的書籍鋪天蓋地；另一方面，無數(shù)的研究成果告訴我們：績效導(dǎo)向的文化對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而我們?nèi)鄙俚?，恰恰是成功的實踐。其中，考核指標的設(shè)計又是大家所最為關(guān)注的問題，究竟應(yīng)該選擇什么樣的指標？選擇多少？應(yīng)當以定量還是定性為主？我們在實踐中尋找著答案，也在盲目地跟著方法論的流行風(fēng)跑來跑去――一會兒是360度評價，一會兒是目標管理，一會兒是平衡計分卡，一會兒是KPI……作為顧問，筆者近年來為40多家企業(yè)提供過績效管理方面的咨詢和培訓(xùn)，在此也談?wù)剛€人的體會。
一、績效考核——手段與目標
之所以把本文命名為“企穩(wěn)與激活”，是針對了兩類不同的、處于極端狀態(tài)的企業(yè)，這兩類企業(yè)在我們身邊都不難看到：
一類我稱之為“超級明星”。這樣的企業(yè)，連續(xù)3、5年來業(yè)績高速增長（每年遞增50％－100％），快速的發(fā)展源于其特定的市場機遇、適宜的戰(zhàn)略定位以及對于關(guān)鍵競爭要素的把握，業(yè)務(wù)的擴張帶來人員數(shù)量的膨脹，以及管理手段的滯后。這樣的企業(yè)需要通過績效考核完成由“草莽英雄”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變，需要保持發(fā)展速度、形成核心能力、穩(wěn)定勝果。因此，我將這類企業(yè)績效考核的目標定義為“企穩(wěn)”。
另一類則截然相反，我稱之為“不老神童”。這樣的企業(yè)，曾經(jīng)是10多年前叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖，其品牌、產(chǎn)品家喻戶曉，但是在此后的10多年間，企業(yè)主要還是依靠昔日的光芒生存，發(fā)展速度有限，后起之秀、外來的強者已經(jīng)在威脅甚至已經(jīng)拿走了他們的奶酪。這樣的企業(yè)需要通過績效考核刺激組織、改變現(xiàn)狀，走出休眠狀態(tài)，重新走上快速發(fā)展的軌道。因此，我將這類企業(yè)績效考核的目標定義為“激活”。
在兩類企業(yè)之間，當然地存在著不同發(fā)展狀態(tài)的企業(yè)，每個企業(yè)績效考核的目標都是截然不同的。
有時我們會發(fā)現(xiàn)，有些小企業(yè)，沒有正式的考核方案，只有一個《工資獎金管理辦法》，但也把考核說得清清楚楚、明明白白、真真切切，還十分有效。
因此，在績效考核的道與術(shù)上，筆者更希望人力資源工作者們能夠關(guān)注道而不是術(shù)，能夠“跳出考核看考核”，不要太多地陷入對具體技術(shù)和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠服從于目標，能準確地甄別績效考核的目標并據(jù)此選擇實用、簡練的方法使得企業(yè)受益，才是真正的專家與高手。
二、績效考核的“三重身份”
討論一個企業(yè)的績效考核體系，可以從以下三個不同的角度：
（一）戰(zhàn)略落地手段：從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，績效考核是戰(zhàn)略落地的基本保障手段。企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，必須建立相應(yīng)的組織，并通過目標分解，將戰(zhàn)略目標落實到部門及個人，分兵把口，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。從這種意義上說，績效考核是戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié)，績效考核應(yīng)當首先從戰(zhàn)略的明晰和分解出發(fā)，基于上述思想的績效指標設(shè)計方法以“平衡計分卡”為代表。
這類方法的優(yōu)點是具有戰(zhàn)略高度，能夠跟企業(yè)的戰(zhàn)略契合，缺點是對于企業(yè)當前業(yè)務(wù)程序的關(guān)注不足，對于即期效益的關(guān)注不足，使用者往往感覺“很虛，跟業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密”；
?。ǘ┤瞬殴芾硎侄危簭膫鹘y(tǒng)人力資源管理的角度，對于一個員工來說，必須明確其崗位職責(zé)，據(jù)此對其工作設(shè)定考核目標，進行評價，并作為激勵的依據(jù)，有的學(xué)者將其總結(jié)為“價值創(chuàng)造－價值評價－價值分配”。這一管理過程的起點是崗位職責(zé)，考核體系的設(shè)計目標是考察任職者是否良好地履行了職責(zé)，基于上述思想的績效指標設(shè)計方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。
這類方法的優(yōu)點是關(guān)注職責(zé)，有利于企業(yè)明確責(zé)任體系并據(jù)此落實相應(yīng)的管理措施，簡單實用，對于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其有效，缺點是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)注程度不夠，視野不夠開闊和全面。
?。ㄈ┝鞒炭刂剖侄危寒斍埃絹碓蕉嗟钠髽I(yè)開始關(guān)注流程，并把流程作為企業(yè)運營管理的主線，而流程的效率與效益也要通過具體的指標顯現(xiàn)和控制。具體來說，就是要評估企業(yè)關(guān)鍵流程的風(fēng)險，在關(guān)鍵流程上設(shè)計控制指標，這種指標也叫做KPI（關(guān)鍵過程指標）?？梢韵胂螅瑢τ谝豁椏绮块T的工作流程，我們在其中設(shè)計幾個控制點，控制其中間成果傳遞的時間、數(shù)量和質(zhì)量標準，就可以有效地保證這一流程的實現(xiàn)，如果企業(yè)的絕大部分關(guān)鍵流程都得到了有效控制，企業(yè)的運行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想?；谏鲜鏊枷氲目冃е笜嗽O(shè)計方法包括流程分析、基于價值鏈的考核等。
這類方法的優(yōu)點是與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，實施效果明顯，對于企業(yè)改善流程質(zhì)量、強化部門配合、提高運作效率具有很大的幫助，其缺點是技術(shù)相對復(fù)雜，對于管理數(shù)據(jù)的要求較高，對于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)照程度略顯不足。
事實上，我們需要的績效考核體系既要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，又要關(guān)注企業(yè)的運營現(xiàn)實，它應(yīng)當是有效連接戰(zhàn)略與現(xiàn)實的“中間齒輪”，跟任何一個齒輪的脫節(jié)都不是一個成功的考核體系。
具體到一個企業(yè)而言，對于績效考核的看法往往也不是一維的，而是多維的，只是各個維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們在設(shè)計績效考核指標時所采用的技術(shù)和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應(yīng)用。
那么，如何根據(jù)企業(yè)的實際靈活地選用績效指標設(shè)計方法呢？以下就以“超級明星”和“不老神童”為例，具體說明。
三、企穩(wěn)“超級明星”
某新興房地產(chǎn)企業(yè)，成立時間6年，在最近的3年內(nèi)，業(yè)績連續(xù)增長100％，人員年遞增40％左右，成為業(yè)內(nèi)的明星。但企業(yè)的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下，企業(yè)需要解決的問題包括：
通過建立客觀、公正、全面的考核機制，在企業(yè)內(nèi)部建立公平的組織氛圍，能者上、庸者下；
帶動企業(yè)管理的正規(guī)化、效率的提高、管理水平的提升；
幫助管理經(jīng)驗不足的、年輕的管理者們迅速成長起來，肩負起管理者的使命與責(zé)任，滿足企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的需要；
在此考核體系的設(shè)計中，考慮到企業(yè)的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：
?。?）根據(jù)戰(zhàn)略目標，應(yīng)用平衡計分卡方法，形成部門考核指標庫A；
?。?）結(jié)合流程，對各部門、各崗位的職責(zé)進行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，對上述指標庫A進行完善；
?。?）形成部門級考核指標，簽訂目標責(zé)任書，指標包括三類：
?。?）以崗位職責(zé)、流程控制點為基礎(chǔ)，將部門考核指標分解為崗位考核指標。
在上述案例中，考慮到企業(yè)連續(xù)幾年的快速發(fā)展，管理手段的滯后，以及對于業(yè)績的過分關(guān)注，我們提出：通過平衡計分卡的操作，使得企業(yè)全面關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的四個構(gòu)面（財務(wù)、顧客、運營、發(fā)展）；同時，通過職責(zé)的梳理，使得各部門明確各自的職責(zé)；最后，將平衡的戰(zhàn)略目標與職責(zé)結(jié)合，形成部門級考核指標，并進行分解和落地。在這一過程中，我們強調(diào)了各級管理者的參與，使得那些業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富、管理經(jīng)驗欠缺的年輕的管理者們理解了職責(zé)、考核的意義與方法，對于其成長為綜合管理者、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營者具有積極的作用。
隨后，在上述方案取得成效的基礎(chǔ)上，我們又幫助企業(yè)建立了各職位族的能力素質(zhì)模型，引入了能力考核機制，逐步實現(xiàn)了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
廣東某電器制造企業(yè)，成立12年，在開始的2－3年迅速形成了品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模，在此后的數(shù)年里業(yè)績徘徊在5－10％的增長率，去除GDP的增長因素，業(yè)績實際上是處于原地踏步的局面。企業(yè)的管理氛圍松散，效率不高，在多個產(chǎn)品的不同層面，遭遇跨國企業(yè)、國內(nèi)后起之秀、國內(nèi)家電巨頭、本地雜牌企業(yè)的夾擊，優(yōu)勢逐漸減少，競爭壓力巨大，而企業(yè)內(nèi)部的壓力不足，缺乏績效導(dǎo)向的組織氛圍，一團和氣。
在此前提下，企業(yè)需要解決的問題包括：
建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，實現(xiàn)對于企業(yè)的整體激活，實現(xiàn)業(yè)績的有效突破。
通過組織優(yōu)化，保證責(zé)任與激勵的到位，提高激勵強度；
改善績效考核制度，使得戰(zhàn)略目標可以落實到每個個體；
提高績效考核的科學(xué)性，避免流于形式，或者主觀臆斷；
為此，配合業(yè)績考核，企業(yè)在我方的建議下進行了組織變革，成立了產(chǎn)品事業(yè)部；同時，啟動“管理整風(fēng)”運動，全面整肅勞動紀律和企業(yè)作風(fēng)。
在此考核體系的設(shè)計中，考慮到企業(yè)的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：
?。?）應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法，形成部門、事業(yè)部考核指標庫B；
（2）結(jié)合流程，對各部門、各事業(yè)部的職責(zé)進行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，對上述指標庫B進行完善；
?。?）形成部門級考核指標，簽訂目標責(zé)任書，指標包括三類：
（4）以部門考核指標、崗位職責(zé)、流程控制點為基礎(chǔ)，推行目標管理，將目標考核與部門日常管理相結(jié)合。
在上述案例中，考慮到企業(yè)的“假休克狀態(tài)”，我們在考核中運用了“關(guān)鍵成功因素分解法”，突出“成功所需要的關(guān)鍵要素”，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而不是平衡，所選取的指標較少，而且其中80-90％的權(quán)重直指結(jié)果，這意味著每一項要素的得分對于個人激勵的影響大大增加，促使被考核者關(guān)注有限的領(lǐng)域，集中資源在有限的領(lǐng)域取得突破。
對于基層，由于該企業(yè)成立時間較長，具有一定的管理基礎(chǔ)，因此，我們采用目標管理的方式，強調(diào)部門長在業(yè)績考核中的責(zé)任，強調(diào)雙方的協(xié)商與員工的主動參與。
在結(jié)果的處理上，為了打破平衡，我們采用了強制分布的方法。
通過上述績效考核方案的推進，配合企業(yè)其他方面的改善與革新，企業(yè)當年業(yè)績實現(xiàn)增長35％，在多個產(chǎn)品領(lǐng)域取得了良好的業(yè)績。
編后語
有的同行問我：績效考核指標設(shè)計應(yīng)當選用哪種方法？
有的同行把厚厚的考核表拿給我看，請我提出意見？
有的同行請我評價KPI與平衡計分卡的優(yōu)劣？
有的同行問我：請哪位講師講授《目標管理》最為有效？
……
我在回答大家上述問題的時候，總會談到武俠小說：小說中真正的高手是“手中無劍、心中有劍”的武士，達到了這樣的境界，即便手中是一葉柳枝，也可一招制敵。
我們的績效考核也是一樣，在手段與目標之間，我們永遠應(yīng)當關(guān)注目標，關(guān)注企業(yè)當前對于績效考核的現(xiàn)實需求（戰(zhàn)略落地、人才管理、流程控制），關(guān)注以何種手段能夠有效地滿足上述需求，在此基礎(chǔ)上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應(yīng)用方法的問題。 |