“對人”重要
在我眼里，任何一個公司，任何一個成功的企業(yè)，其最重要的資源必定是他的人力資源。優(yōu)質(zhì)而有戰(zhàn)斗力的團隊一直是眾多企業(yè)家愿意傾注大量心血打造的企業(yè)資源。事由人辦，無論多好的想法，多強大的企業(yè)資金和資源后盾，沒有合適的人來實現(xiàn)這些想法，沒有人來運用是很難做成事，更不用說，實現(xiàn)資源的增值了。更進一步而言，有了更多優(yōu)質(zhì)的人才，企業(yè)才有與眾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，才有出類拔萃的業(yè)績和成效。正如德魯克先生所認(rèn)為的那樣，人力資源是成就一個企業(yè)的關(guān)鍵。梳理幾個非常成功的企業(yè)，他們的CEO和董事長，通常是人中之龍，都有非常特別的管理方式，用人方法，行業(yè)素養(yǎng)的等等方面獨特和突出的素質(zhì)。這些人到底是怎樣的，他們對企業(yè)的貢獻如何，重要性如何？下面我就著重梳理了自己相對了解的三個：GE的杰。韋爾奇，BP資本的布恩。皮肯斯，聯(lián)想的柳傳志和楊元慶。
GE企業(yè)的成功幾乎無人不曉，如此大的一家公司居然能那樣靈活的運作，高效的調(diào)配資源，其所涉足的行業(yè)總是能做到行業(yè)的第一第二，無論他是先入者還是后進者，并且經(jīng)營地相當(dāng)出色。對于一個大到可以達到一個國家規(guī)模的企業(yè)集團，官僚化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多層、固守陳規(guī)、行動緩慢等這樣的問題通常無法避免，而且這樣的毒瘤會越積越大，最后甚至?xí)槠髽I(yè)帶來致命的威脅。這樣的問題你我他都清楚，經(jīng)營者就更不用說，真的問題是如何才能解決這個問題。通過長期的積淀，大企業(yè)往往會有很多利益的定點，有一群利益相關(guān)者為之抗?fàn)帲?，要取得軟文化的變革和組織結(jié)構(gòu)的整改與精煉是很不容易的。但韋爾奇卻做到了，他成功地為GE帶來了無邊界管理的經(jīng)營方式，使之成為擁有硅谷創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和爆發(fā)力的企業(yè)。可見，對的人之于一個企業(yè)是什么樣的分量。
BP資本的布恩。皮肯斯是這個基金公司的創(chuàng)始人，因為這個公司本身就是由布恩一手創(chuàng)造的，且是在不被他人所認(rèn)可和看好的情況下。但是，這樣一件事又是非他不可的，因為如此透徹了解能源行業(yè)的只有他，從資源本身到能源市場，再到華爾街，只有他才能做好這件事，盡管他創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)年過花甲。同時，曾經(jīng)由皮肯斯建起的梅沙也因為他的離開而失去合適的人轉(zhuǎn)而落入歷史，這似乎和當(dāng)初蘋果離不開喬布斯的案例驚人的相似?？梢?，對的人之于一項事業(yè)是如此之不可替代。
聯(lián)想的柳傳志和楊元慶一直是中國企業(yè)界的一段佳話，聯(lián)想是一個二十多年來一直在加速前進的企業(yè)，而柳傳志這位導(dǎo)航者和楊元慶這位掌舵者不能不說是關(guān)鍵。一路走來，聯(lián)想公司也是跌跌撞撞，而非一帆風(fēng)順。曾經(jīng)的倪光南與柳傳志的紛爭，曾經(jīng)的孫宏斌離開，曾經(jīng)不被很多人看好的IBM PC機的收購案等等，都讓聯(lián)想走得有點波折。但是，在這樣的環(huán)境下，柳傳志創(chuàng)下的聯(lián)想總是能把當(dāng)初不被人們看好，或者原本就不正確的事情做好，做到對公司有益，為公司創(chuàng)造價值，并且最終柳傳志也為自己尋覓并培養(yǎng)出了最合適搭檔人和接班人?？梢?，無論是對于個人還是企業(yè)，一個合適的人是如此難得，得才不易，得到合適的才更難。同時，獲得一個有才且合適的人，擁有一個有才且合適的團隊是企業(yè)莫大的福音，因為人是一切的創(chuàng)造者和改變者。
在此，我想對上文再三提到的一種人：合適而有才的人做一個概括。在這邊文章中我們稱這樣的人為“對人”，也就是對的人，但這個“對”字涵蓋很多層含義，它包括德、才、意愿等等。
通過以上的三個例子我們至少會有一種感覺“對人”重要，對人就是企業(yè)想要得到的魚，有魚的水池才能有生命。但是物以稀為貴，而“對人”更少，人海茫茫中一個企業(yè)要找對人也并非易事，所以說，“對人”難求，需要苦求。
“對人”難求
一件事，一個項目，一個企業(yè)，開啟之前首要的任務(wù)就是搭建一個好的班子，然后才開始唱戲。這兩天在聯(lián)想公司的實習(xí)，特別是service部門的不間斷地招賢納士，讓我對此更是印象深刻。但是這些人去哪里找，找到了又怎么吸引過來等問題的解決著實不易，劉備三顧茅廬的典故，周公吐哺之求賢若渴等等招賢納士的史料一直為人稱頌。而今，招聘到“對人”成為各公司HR部門，企業(yè)高層，CEO等的頭等大事。招聘就是要為企業(yè)挑出相對優(yōu)秀匹配的人，同時把不好的擋在門外。招人是企業(yè)一直的話題，招到“對人”一直是企業(yè)家的難題，從布恩。皮肯斯和杰克。韋爾奇的自傳中，我都領(lǐng)略到了他們不拘一格用人才的眼光和魄力。并且，從他們的自述中，我察覺到他們認(rèn)為自己的成功，公司的成功極大部分是因為他們身邊有這些“對人”，并且用對。但這些人的確不好找，有時甚至可遇不可求。結(jié)合課堂、閱讀中所獲的信息、及最近的實踐，我理解了“對人”難求，同時，也總結(jié)出了一些“對人”的求法。
“對人”何求
在明確了這個問題之后，我們就要找到解決問題的方法論。要“對人”，而“對人”難求，卻又非找不可，而且要很多，面對這樣的悖論，企業(yè)該怎么找“對人”，怎么招聘呢？
首先，招聘得有計劃。職業(yè)人力資源管理人員所能做的也只是初步把關(guān)，真正了解需求的，能看準(zhǔn)“對人”只能是業(yè)務(wù)經(jīng)理及更高層的管理人員，人力資源部門的人比較難對業(yè)務(wù)面面俱到的了解。同時，這些招聘來的人大多是用在業(yè)務(wù)上，與各位業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，而非HR部門，這也正是一些CEO和管理高層要對很多招聘工作親力親為的原因。
基于招聘的戰(zhàn)略性，招聘需要一個長期的計劃，就是我們常說的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵在于需求分析，盡可能準(zhǔn)確地知道公司現(xiàn)在缺什么樣的人，缺多少，根據(jù)將來的發(fā)展戰(zhàn)略，會需要什么樣的人，要多少。同時，公司要結(jié)合市場，給出招聘計劃，目前要招多少什么素質(zhì)的人來用，要儲備和培養(yǎng)什么素質(zhì)的人供將來發(fā)展需要，將來可預(yù)見期限內(nèi)的招聘需求如何等。而公司招聘團隊要對這些人從哪里來做到心中有數(shù)，且有行動。
除長期的人力資源規(guī)劃之外，企業(yè)在每次相對較大的招聘之前，一定要有個招聘的計劃。雖然很多時候，計劃趕不上變化，但是沒有計劃會是你效率低，且招聘到的人可能較大一部分不是“對人”。
其次，公司需要不斷建立一個求職庫。每次招聘公司都要付出較多的人力物力，從海量簡歷的篩選，到大量的面試。因為預(yù)招聘崗位的特殊性和人數(shù)限制，公司不能一次性錄用很多人，但是沒有被選上的人，可能在公司的其他崗位、其他部門合適，如果就此棄之豈不可惜，而且這些簡歷都是HR花了時間閱讀的。所以，持續(xù)不斷地建立求職庫，能為公司節(jié)省成本，提高效率，最終優(yōu)化招聘，提高效率。
最后，公司可以通過中介提高招聘的質(zhì)量。通過聯(lián)想公司的招聘相關(guān)的實踐，筆者得出使用中介的確能很大程度地提高招聘質(zhì)量，獵頭能夠高效地為公司找到匹配的人才。正如一位招聘經(jīng)理所言，對于一些特殊崗位，或者一些高端崗位，整個市場上這樣的“對人”本身就很少，只有較小的兩位數(shù)。公司需要在獵頭的輔助下，畫出市場的人力資源地圖，然后從中挖掘有意愿加盟者。通過獵頭等中介來找人有兩大優(yōu)勢：其一，獵頭對市場比較了解，且有這方面的專業(yè)搜尋能力；其二，獵頭的身份更適合向競爭對手等公司挖人。
總結(jié)
“對人”一直是企業(yè)招聘的難題，更是主題。用對人是公司的成功的關(guān)鍵，是招聘有效性和價值的唯一體現(xiàn)。因而，如何不斷提高招聘“對人”的能力，總結(jié)出更多適合企業(yè)的方法尤為重要。本文通過一些案例和筆者的實踐感悟，分析了“對人”的重要性，“對人”難求的現(xiàn)狀和三種招聘的方法，希望能為讀者帶來一點啟發(fā)。
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