績效考核是公司改善業(yè)績行為，促進(jìn)效率改善的有效工具之一。公司目前最常采用的考核工具是KPI指標(biāo)。KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是由公司組織目標(biāo)和工作任務(wù)分析層層分解得來的。透過KPI考核系統(tǒng)，公司在持續(xù)性的改善業(yè)績行為上已經(jīng)掌握了管理思路與方法，并結(jié)合實(shí)踐運(yùn)用在各職責(zé)部門中已得到了較充分的運(yùn)用。當(dāng)然,我們?nèi)杂袔讉€需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)：
一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進(jìn)行自評，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，瞭解并掌握部門業(yè)績情況并加以改善。因此，自評對于管理者所轄的部門單位而言，是考核的重要環(huán)節(jié)。也有很多管理者會提出各類質(zhì)疑，譬如，自評會不會一個形式、資料不詳難以自評或其他原因而迴避。這顯然是不符合考核工作要求的。
自評是不是一個形式，在于對待自評的態(tài)度與處理方式。良好的自評，將能更真實(shí)地反映工作績效，將能準(zhǔn)確地描述工作職責(zé)與績效。
二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人資部門在考核工作上，所擔(dān)任的是一個組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實(shí)施單位。過去，人們總是片面的認(rèn)為，人資部門給我什么考核評等，我就拿多少分吧。其實(shí)不然。在考核的執(zhí)行過程中，人資部門經(jīng)常面對的一個問題是：資料提供者在整合資料方面比較沒有完整性，以導(dǎo)致人為的考核因素。事實(shí)上，考核的執(zhí)行力在于制度與流程，如果我們過于單純地用人為力量去推動執(zhí)行，費(fèi)力費(fèi)時，且效果不佳。
叁、將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個人的工作改善與業(yè)績提升上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓主管更清楚地瞭解業(yè)績情況。譬如，銷售目標(biāo)，有沒有達(dá)到，哪些人沒有達(dá)到，為什么沒有達(dá)到，后續(xù)有怎樣的改善措施，這些事由誰來承擔(dān)完成。我們不期望如期而至的形式工作，在參加完考核會議上，有沒有依具體的工作現(xiàn)況做重新整合、部署，并制定計畫實(shí)施，這是我們要去做的。
因此，讓每個員工瞭解公司的團(tuán)隊目標(biāo)，并讓每個人的工作業(yè)績與團(tuán)隊目標(biāo)相結(jié)合，這便要管理者明白績效回饋的重要意義。 |