案例招聘博弈
在你的企業(yè)的招聘過程中，有沒有出現(xiàn)過類似的對話：
人力資源經理：王經理，您認為在咱們面試的10位應聘者中，誰最合適？
業(yè)務部門經理：我看1號、3號和8號還可以，他們業(yè)務能力很強，面試感覺技術還可以，學歷也夠，能夠勝任崗位要求。人力資源經理：可是，這個崗位只有兩個名額呀，您再看一看，誰最合適？
業(yè)務部門經理：……那就1號和8號吧。您以為如何？
人力資源經理：只要你們用人部門滿意，我們人力資源部門沒有意見，核實一下簡歷的真實性就可以了。
不難看出，人員錄用的決定權就這樣被“技術權威們或專業(yè)權威們”干涉甚至把持，而后者判斷應聘者是否合格的基準是：工作經驗、技能、學歷等方面。在這種狀況下，人力資源部充其量只是人才的搜集部門。
但往往事情的下一步是這樣發(fā)展的：過了一段時間，當人力資源部門在詢問新錄用人員的工作表現(xiàn)時，得到的回答是：“不行”、“不怎樣”、“與我們當初的判斷有很大的出入”等等。為什么會這樣？
還是分析一下前面的對話吧。不難看出，決策者們是依據(jù)應聘者過去的成績來推測未來的成績。但決策者們卻忽略了另外一個重要的問題：他是在什么樣的環(huán)境和什么樣的條件下才取得好的成績的？他在未來的環(huán)境和條件下還能取得這樣的成績嗎？
由“技術權威”主導的面試往往就是這樣：偏重于考查應聘者的技術、經驗這些“硬件”，而對掩藏在外表之下的感情、個性、思想、價值等“軟件”通常會忽略。
但是，人才的硬件決定了人“會什么”，人才的軟件則決定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘過程中，不僅僅要考察應聘者所具備的能力以及他昔日的成績，更要考察他的能力在我們企業(yè)中能夠發(fā)揮多少，可能會取得多大的成績。
因此，在面試中我們還得問自己以下這些更重要的問題：
“他（應聘者）認同我們的企業(yè)文化嗎？”
“他的個人價值取向與公司的價值觀相融合嗎？”
“他能與同事們和睦相處嗎？”
“他能夠與同事們協(xié)作嗎？”
“他能夠達到客戶對我們的要求嗎？”
“他能夠適應他領導的管理風格嗎？”
“他的行為特點是否我們企業(yè)能夠接受？”
當你回答完這些問題之后，再考查他的經驗、知識及能力。
所以，高績效的面試應該是經過精心炮制的，焦點集中，注重刺探具體行為特點，最終找出合適的應聘者。這里，面試中的主導者不應該是“技術權威們或專業(yè)權威們”，那么應該是誰呢？是人力資源部門嗎？讓我們再來看看招聘管理如果由人力資源部門做主導的話，會有什么樣的結果呢？
如果由人力資源部招來的人剛好很合適———“那是人力資源部應該做的分內之事嘛。”
如果由人力資源部招來的人恰巧不合適———“人力資源部搞的什么名堂？怎么招來了這么個人！”
其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易，送神難”了。即使是經過科學設計的招聘程序，其成功率也不過60%.我們還沒發(fā)現(xiàn)有哪個組織總能找到完美的應聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機會風險降至最低。
那么，究竟應該怎么做？
在招聘的問題上，人力資源部門既不應嚴格控制也不宜過分放任，而應是提供專業(yè)服務及決策工具。業(yè)務部門也應擔起應擔負的人力資源管理責任，而不僅僅是充當“技術權威或專業(yè)權威”。
人力資源部應該幫助業(yè)務部門去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄選的方法。畢竟如何閱讀應聘者材料、如何進行結構化的面試提問、如何炮制具有實效的面試過程并不是高難的、不可撐握的技巧。
如果要用一句話來總結兩個部門各自的工作，那么，人力資源部門主要發(fā)揮的是“教練”的作用，即是“怎么看這個人”；而業(yè)務部門則是基于業(yè)務熟悉程度，對個人的業(yè)務積累和專業(yè)知識進行考察。
因此，兩者本應該有一種天然存在的合作關系。人力資源部門與業(yè)務部門的溝通是否通暢，對企業(yè)的效率影響是顯而易見的。比如，如果業(yè)務部門對企業(yè)的市場前景沒有細致的分析規(guī)劃，從而將錯誤的信息傳遞到人力資源部門，那么相應的人力資源規(guī)劃也會出現(xiàn)問題，信息錯位帶來的效率低下和不必要的人力支出損耗，有時甚至是致命的。
軟硬結合的招聘體系
具體來看，人力資源部門和業(yè)務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業(yè)務部門怎么做，要建立一種規(guī)范的、能夠幫助業(yè)務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個準確的資格規(guī)劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業(yè)中的從業(yè)經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規(guī)劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業(yè)務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業(yè)務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建“勝任力模型”，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎么樣？潛質怎么樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據(jù)其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統(tǒng)，這種軟件系統(tǒng)的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
但需要指出的是，所有測試的結果都不是決定是否錄用的唯一必要條件，更不能以某一測試環(huán)節(jié)做強制性篩選，所有結果都只能作為一個參考。 |