企業(yè)直線系統(tǒng)員工薪酬由三大部分組成：員工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+員工前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)；企業(yè)職能系統(tǒng)員工薪酬則是：員工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)三大部分組成。
激勵(lì)薪酬機(jī)制，以業(yè)績?yōu)橹?，?qiáng)調(diào)前期與當(dāng)期的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)整體業(yè)績的關(guān)心。而爭先薪酬機(jī)制不僅僅是觀念上的更新，更是能夠引領(lǐng)和激勵(lì)員工；員工以工資總額控制企業(yè)員工總體薪酬點(diǎn)數(shù)，形成爭先機(jī)制。
在當(dāng)今變革與競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)薪酬策略的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作本身。
筆者在顧問的實(shí)踐中，與越來越多的企業(yè)決策者探討如何通過加強(qiáng)薪酬策略與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，來使得企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效；讓企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與人的成長形成動(dòng)力匹配。
因此，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時(shí)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，盡管薪酬與薪酬管理對(duì)于員工以及企業(yè)都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻并不能主導(dǎo)企業(yè)的變革過程，不能界定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行何種變革，也不能決定應(yīng)當(dāng)建立何種價(jià)值觀，更不能取代有效的導(dǎo)向。
在大多數(shù)情況下，作為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉，薪酬策略以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，與企業(yè)的文化相容，并且具有對(duì)外部壓力作出快速反應(yīng)的能力。
筆者認(rèn)為，薪酬策略應(yīng)當(dāng)提升和形成爭先機(jī)制，并緊緊圍繞企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的人力資源管理政策；做到相輔相成和動(dòng)態(tài)把握。這樣，人力資源成本持續(xù)的改善狀態(tài)將是可預(yù)期的。 |